当大型连锁俱乐部决定把分店开到一个小型俱乐部的周边时，这些小俱乐部即将面临怎样的挑战？当这些小型俱乐部的客源及员工与设备完善的大型连锁店对比相形见绌之时，还谈何竞争？既然如此，是否有什么方法，能够帮助小俱乐部做些前期准备，应付这种实力悬殊的竞争，或提升竞争环境的公平度？
做好准备是必不可少的。“你绝对不希望在挑战来临时措手不及”，这是某个俱乐部的经验之谈。
“我们肯定要垫底了！”，这是埃文斯顿健身俱乐部（EAC）的经理艾米•惠伦以及手下员工，在得知LA连锁俱乐部即将把分店开到她们所在的城镇时的心情。ＥＡＣ从未和任何一家连锁俱乐部展开如此近距离的竞争，但这一切都在２００６年的９月２２号发生了改变。因为这一天，LA连锁俱乐部正式落脚于伊利诺斯州的埃文斯顿。这是一个位于芝加哥北边，风格多样且布局紧凑的郊外社区，而LA的新店正开在距离ＥＡC正门一个街区之外的地方。
LA健身俱乐部在埃文斯顿的新分店总经理，贾维斯•缪勒说，今年内LA健身俱乐部将在芝加哥开设二十家分店，并且五年内在中西部开设至少100家俱乐部的计划也已被提上了日程。他认为，“现在正是公司将实力扩展到芝加哥的绝佳时机。”
因此当这两家俱乐部最终面对面打起擂台时，究竟会上演怎样的情节？在LA健身俱乐部刚刚开张的数月之内，一些EAC会员的确选择了离开，去体验竞争者所提供的号称53000平方英尺的训练场地。但也有些会员在离开之后，又重新回到了EAC，不仅如此，甚至还有新会员陆续加入。这些人都是被惠伦所提出的“回到家般的感受”所吸引而来。
下面便是在面对“连锁店挑战”时，你可以借鉴参考的7条关键战略。
战略1：明确俱乐部的利基
根据国际健康及运动俱乐部协会（IHRSA）的数据可知，在大部分的大都会市场中，一个典型的商业健身场所通常拥有着10到25个竞争对手。因此，对于独立健身俱乐部来说，不断明确且提升自身对于消费者的吸引力，是非常重要的。值得推荐的一个方法便是了解你的顾客及你所在地区的人口统计数据。
罗斯玛丽•拉威力，IHRSA的公关代表，认为：“常听取会员的意见，以及对俱乐部的健身功能进行评估，对于项目选择和设备安置方面的决策是大有裨益的”。
里克•卡洛，Management Vision有限公司的总裁。这是一家位于纽约的行业咨询公司，常建议小型企业利用自身优势，客观地进行分析，并确保消费者对自己有所了解。例如，如果你的俱乐部有三或四个有别于其他俱乐部的特殊之处，那么你要使这些利基转化成优势条件。“利基的概念通常是由商家分析自己的现有俱乐部与大型俱乐部之间的差异性问题而展开”，卡洛建议，“利用自己的长处，以建立更大的优势。”
EAC这样形容自己的营业宗旨：即献身于为每位会员都提供“鼓舞人心，精神充沛，放松缓和且有助于恢复活力”的健身体验。这家俱乐部同时也骄傲于每周能为顾客提供１５０堂健身课程―――包括一些独一无二的课程，例如“超级旋转星期六”的非洲舞蹈锻炼，所有这些课程在任何年龄段的会员中都非常受欢迎。惠伦认为，在定义EAC的利基时，这些课程是关键的组成部分，因为顾客对于宽泛的课程范围始终存有需求。然而另一方面，虽然缪勒对于LA健身俱乐部不断引进的先进健身器材表示自豪，但他仍然认为LA方面无法容纳和EAC类似的课程安排，因为他们的空间和员工人数都相对有限（EAC有三组健身工作室，而LA健身俱乐部只有一组）。
“你不可能取悦于每一个人，所以要把焦点放在你自己俱乐部的优势上”，说这句话的人是刘易斯•斯茂，是位于宾夕法尼亚洲的纽约大学行销专业的助理教授。“以‘一切为了顾客，为了一切顾客’为宗旨，努力提升自己的实力，成为举足轻重的商家”。
战略2：提供可靠且创新的项目
小型健身俱乐部的老板可以向已经建立起来的顾客基础伸出友好之手，并借此以保持住会员的忠诚度。把俱乐部定义为处于健身趋势和锻炼项目尖端前沿的位置，也是非常有帮助的。
哇！健身世界！------一家位于新泽西布里克的小型家庭健身工作室，加洛相信它在如何把独特且创新的策略吸收融合入已经建立的工作室这方面，是“教科书般的例子”。这家小型俱乐部将经营宗旨张贴于自己的网站上，并且始终遵循如一，向顾客传达了积极的讯息：“本俱乐部向您提供保证，我们将始终满足您对健身质量和有效性提出的最严格的要求，提供最具现代化、科技化的方案及创新项目。”这家工作室着重强调宣传它向消费者提供着“独一无二且乐趣无穷”的锻炼项目及服务，不仅鼓舞了消费者，还激起部分顾客的挑战心。在这种情况下，该工作室的发展步步登高。
“如果我们即将提供给消费者的仅仅是锻炼器材和干净的健身场所，那么作为消费者，可以从其他任何俱乐部得到这些服务，”说这句话的人是小史蒂夫•罗姆，哇！健身世界俱乐部的管理人，“要想开设一家俱乐部也是有其最低筹备限度的------包括电视机、健身设备、必要员工、清洁设施、以及态度良好的服务人员。虽然这并不意味着你一定能够成功，但却说明你仍然有机会在健身行业站住脚。除了以上这些，你还应该思考清楚，还有什么是你能提供给顾客，而顾客自己却没意料到的。”
战略3：扩大你的地理面积
虽然LA健身俱乐部也许没能提供像EAC那么多的课程， 但它仍然有一些庞大的数字是值得夸耀的------110台独立的有氧健身机，能排成5行的心肺功能训练设备，20吨的自由重量以及一条四轮车道，长度为25码的游泳池。另一方面，惠伦认为EAC即使没有这么多的设备，但它承载着相同的生活方式品牌。此外她强调，EAC中的一些椭圆机引起了很多电视观众的关注。
EAC经历了一次大型扩建，健身场所的面积扩展至了65000平方英尺。这个扩展规模的决定早在动工五年前就已经有了，据惠伦说，“会员需要在器械前排很久的队才能轮到自己，更衣室空间的狭小也常引起抱怨。”因此俱乐部开出了预算用在扩建上，该工程早于2007年春季竣工。新的空间容纳了更多设备，一个水果吧及瑜伽工作室。“我们这么做并不仅仅为了吸引新会员，”惠伦说，“关键在于满足顾客的需求”。
竞技场区健身俱乐部，占地面积约为10000平方英尺，于2004年十二月开张，为了迎合高档客户群，选择建在了俄亥俄州的哥伦布市中心。该俱乐部提供了心肺功能训练及调节设备，豪迈力量自由训练机器，室内单车室，为健身和调节训练班级提供的有氧室，一间按摩治疗室及设备齐全的更衣室。
总经理比尔•布朗认为，竞技区健身俱乐部的会员都是“对产品和服务水平有着相当高要求的”。这也正是为何他总是希望做一些使自己俱乐部与众不同的事情。由于大部分的会员都是生活忙碌、工作节奏快的专业人士，因此俱乐部为他们提供了浴室用品和洗衣服务。在任何城市环境下，停车都是一件十分困扰人的事情，然而竞技区俱乐部为会员提供免费的停车区，有效地解决了这一问题。“我们的座右铭是‘健身不该繁复冗杂’”，布朗说，“我们帮助会员把停车、取车这类事情，简化到最大程度。”
竞技区健身俱乐部在哥伦布地区和两家大型商业连锁俱乐部存在竞争关系，它们分别叫生活方式家庭健身俱乐部，及世界健身房。为了促使健身教练把焦点放在与会员建立效率式的训练模式上，房屋面积亟待拓展。为此俱乐部在原有基础上，多扩建出了745平方英尺的面积，用来建造一个更新更大的有氧训练室，并扩大了重量训练区域。这次扩建大约用了三个月，竣工于2006年12月。
“扩建为我们带来的好处便是，当潜在顾客初次走进俱乐部时，能对我们产生良好的第一印象。”他说，“对于会员来说，扩建为他们提供了更宽敞的空间，不论是找一个地方做伸展运动还是做弓步，都能发现活动范围的增加。”
战略4：面带微笑提供服务
保持顾客的欢乐和满意度，是留住客户的关键。在哇！健身世界中， 罗姆教导员工要以此为服务原则。
“我们有一个经营理念，会员最初会走进一家俱乐部，可能只是为了寻找或感受更好的服务，但这并不能决定他们日后会不会继续回来消费，”罗姆说，“顾客会多次消费，常常是因为和俱乐部中的其他会员或员工建立了良好的关系。”
乔恩•莫利斯，哲学博士，AdSAM（一群专门研究情绪反应模型的咨询研究员创立的系统）的首席执行官，提出小型健康俱乐部迫切需要在同大俱乐部的竞争过程中，找出自己的不同之处，从而更好地建立优势。莫利斯同时还是佛罗里达大学的一名教师，他认为：“小俱乐部虽然无法像国内其他俱乐部那样，提供最有效的健身课程，但却可以提供更人性化的服务，或以低价、甚至是免费提供私教服务。”
这并不是说连锁店的管理者并没有和会员建立良好的关系，“我喜欢让人们在服务前台进行登记，”来自LA健身俱乐部的缪勒说，“这有助于我所经营的俱乐部同顾客建立私人联系。”
位于芝加哥的倍力健身俱乐部有限公司，常常利用当地节日、运动赛事及街头集市来进行自我营销，目的便是吸引更多以家庭为中心的会员。考虑到小型俱乐部能够轻易地吸引带着孩子的母亲，或高龄会员的情况，倍力俱乐部的地区副总裁麦克•拉曼纳，强调要优先满足会员的需求。一旦确定了这些，他认为俱乐部就能够继续“提供会员服务且对会员的健身努力给予认可”。
为了解决这个问题，小型俱乐部的经理必须提供一致的服务，即使是在员工人数有限的情况下也应如此。莫利斯指出，虽然人都是“惯性生物”，但不论家庭式的经营模式在这个地区已经存在了多少年，一旦会员感到不满，还是会选择离开。独立的健身场所需要激发会员身上，被莫利斯称之为“对某处产生的，会诱发起人们兴趣的温暖感受或兴奋”。
战略5：保持连通性
约翰•麦卡锡，前IHRSA总裁，在他2006年出版的书《如何在竞争市场中获胜：IHRSA健身俱乐部管理者指南》中，将连通性称为“现有俱乐部比起把握有背景的新会员，更应把握的首要优势，因此应当引起足够重视。”使会员在他们的健身环境中感到舒适，是经营的基础，因此你真的需要非常努力，从其他方面着手取悦顾客。
来自EAC的惠伦说：“我们在经营中有一个独特的方法：创造像社区一样和谐的氛围。我们并没有略带进攻性的销售技巧，或者对像毛巾费用这样的额外服务进行收费。”
布朗指出竞技区健身俱乐部推出了一个奖励计划，让会员赚取积分且兑换奖品。他说：“这是一种能帮助俱乐部留住大量会员的手段”。
“顾客会变成回头客，常常是因为和俱乐部中的其他会员或员工建立了良好的关系。”------小史蒂夫•罗姆
纽约大学的斯茂教授，在研究健身俱乐部经营战略方面有着丰富的经验，认为每家俱乐部都应当善用以下三条主要策略，来留住现有顾客。第一，保持环境、项目产品以及健身程序的舒适度，避免从根本上做出过于激进的改造，除非有大量的客户都要求进行这些改变。斯茂说，“人都是有惯性的，因此要对这一点加以利用”。第二，对长期课程提供折扣或特殊优惠；也就是要拴住客户，避免他们因被其他俱乐部吸引而离开。第三，定期举行顾客答谢活动，使会员清楚他们对你来说是多么的重要。
战略6：与会员保持联系
另一个把客户留在俱乐部的方法便是利用一些特别的工具，例如公司网站和电子邮件。哇！健身世界！的罗姆承认他们的网站还需要进一步更新，他认为这是一种创造商机及与会员保持联系的好方法。“我认为网站可以成为帮助会员与俱乐部做生意的工具，”他说，“给顾客提供一个平台，更改票据信息，反馈信息及检查课程安排的有效性”。
俱乐部发布在网站的信息越实用越好。“如果俱乐部的团体健身教练在网站上发起一个论坛或开设一个博客，专门和顾客讨论最新的的健身热潮或健身新闻，将非常有助于俱乐部营销，”罗姆说，“虽然会员每天都来健身，但当他们不在这里的时候，对俱乐部来说，利用网站与会员建立联系，是非常重要的。”
电子邮件是一种经济且有效的方式，帮助俱乐部向现有会员及潜在客户传达信息。然而，要尽量避免向顾客发送大量不带感情色彩的邮件。卡洛认为：“给每位会员都发同一封电子邮件所起到的效果，完全不能同给比较活跃的会员寄出具有针对性的邮件相提并论。”
竞技区健身俱乐部大部分的新会员都是通过它的网站才找上门的，这已经可以称为信息时代的标志了。因此，布朗认为在同连锁俱乐部的竞争中，建立网站不仅仅是为了起到辅助效果，而几乎算得上是决定性因素。竞技区的网站设计非常容易操作，为会员提供了很多额外的工具，例如营养支持系统，以及为正在旅行的顾客提供的一个俱乐部搜索器。
布朗建议“如果俱乐部还没有建立网站的资源或财力，应当抓紧时间着手。现如今人们不论寻找什么样的产品，都习惯于求助于网络。”
战略7：与社区建立合作
健身与结交朋友、发展人际关系是息息相关的，因此参与公共活动、举办托管募捐活动、并协助当地慈善机构展开工作，能够很有效地帮助俱乐部在当地建立名声。
佛罗里达的惠灵顿有一家名为Ultima健身俱乐部/极限跆拳道协会的联合俱乐部，管理者约翰和吉尔•梅里尔认为，参与社区活动在他们俱乐部过去十八年的营销及发展中，扮演了“非常积极的角色”。
吉尔•梅里尔说，“参与社区活动其实是一种‘回馈’，这种合作的关系能为俱乐部带来大量推荐，因为人们脱离一段已建立的关系的速度，远远慢于离开俱乐部的速度。”
吉尔从1979年开始成为一名惠灵顿居民，他把Ultima的成功归功于全体会员，及俱乐部一直以来通过赞助和社区服务对本地区的“回馈”活动。在过去的十年中，Ultiam健身俱乐部不仅担任本市每年赛跑和步行活动的主持人，还是其委员会的成员之一。此外，俱乐部积极参与惠灵顿的“认养一街”项目，志愿提出管理垃圾搬迁，帮助工作人员减轻工作负担。与极限跆拳道协会建立的合作伙伴关系，为俱乐部提供了主办一些活动的机会，例如“危险陌生人”，这是一个在棕榈滩警长办公室的帮助下开设的班级，向孩子教授一些安全技能。
在埃文斯顿， EAC同一些当地学校、公司及民间团体建立了合作关系，为具有生理和行为障碍的学生组织一些正规的运动项目。除此之外，还把自己的健身场所奉献出来作为FACE（埃文斯顿食品援助中心），以及每年“给孩子的玩具”活动的大本营。惠伦说，“我常常能听到人们说EAC俱乐部就像一个大家庭，更像是一个大社区，而这也正是俱乐部最终吸引顾客注意的地方。”
在本地营销策略中，卡洛建议俱乐部去足球场等运动场所，同孩子家长交流，吸收他们的孩子加入俱乐部提供的儿童健身项目。另一个方法便是让俱乐部的健身教练为教堂的月报写健身忠告，并且邀请教区居民参加俱乐部的家庭招待会。卡洛说“这样一来，人们来的时候就不会有孤援无助的感受了。”
建立你的优势
很明显，每个俱乐部都有自己的优势和劣势。独立俱乐部即使在面对实力雄厚的健身连锁店时，也有发展的机会。对于一些小型健身场所来说，要想成为幸存者，需要接受竞争所带来的一切，并且为了更好地利用有限资源进行竞争，设定一个明确的战略。对于惠伦及梅里尔来说，与他们存在竞争关系的邻近连锁健身房，真正为他们敲响了警钟。即使在LA健身俱乐部已经建立了自己的事业，并与埃文斯顿本地社区达成良好合作关系的情况下，缪勒仍然认识到，作为新来者，需要克服当下势单力薄的劣势，因为“人际关系，是无法用价格来衡量的。”